天有其时，地有其材，人有其治，夫是之谓能参。 ——《荀子·天论》
2024年11月，在索尼集团的Q3财报会上，现任索尼总裁十时裕树特意重申了集团对单机游戏的重视：“制作单机游戏是我们的优势……由于我们拥有经久不衰的成熟IP，单机游戏更有机会成为爆款。”
这个说法的背景，是索尼近年大力押注服务型游戏（GaaS）的开发，但成绩远不如预期。他将这个结果描述为：“我们在追求收益的同时，也承担了一定的风险。”
镜头倒回2022年。当时的SIE总裁吉姆·瑞恩曾豪言，索尼将在2025年前推出12款GaaS产品，其中包括《战神》《蜘蛛侠》《最后生还者》等等IP的GaaS化项目，可谓风头无两。
如今，这12个项目里虽然有《绝地潜兵》发售时的大放异彩，但更多的是难产与夭折——其中7款GaaS项目在计划阶段就被取消；《星鸣特攻》成了近几年最失败的大厂产品，单品带来了超2亿美元亏损；即便是《失落星船: 马拉松》这样含着《命运2》金钥匙出生的项目，也遭遇了测试不顺和多次延期。
而对于索尼的GaaS战略，前SIE总裁、主导了PS4世代《战神》《蜘蛛侠》等产品开发的肖恩·莱登，曾给出过一个更尖锐、带有内部视角的判断：
他说，过去几年里，GaaS的“海妖之歌（Siren’s call）”让许多游戏公司的管理层“着了魔”。“那就像沙丘顶端的海市蜃楼。你不停追，却永远够不着；就算真的够着了，你带到宴席上的东西，没人想玩。”
这句话也与目前全球市场上GaaS竞争态势的现实相符——在众多厂商追逐GaaS的旅途上，真正成功的赢家少之又少，而且几乎都诞生在五六年前。
而更残酷的是，哪怕站在“赢家”行列里，也未必能一直笑下去。索尼旗下的Bungie，打造了几乎堪称欧美3A游戏工业的GaaS化标杆的《命运2》，但其年八更新“预言之年”却成了系列最低谷，迎来了系列历史上最剧烈的断崖式下滑。
然而，就在一年之前，年七大型资料片“终焉之形”还曾创下五年来的最佳表现。但短短12个月内，《命运2》就迎来了大量玩家流失、社区情绪失控、负面口碑持续扩散，从历久弥新的巅峰跌入了历史谷底。
更加现实的信号来自瑞典的箭头工作室。《绝地潜兵2》目前是索尼2022年GaaS计划中的唯一成功者，但箭头工作室今年已经明确宣布，他们的下一款游戏将选择自主发行，而非继续交给索尼。
HD2拿到了2024年TGA“最佳持续运营奖”
索尼也并非唯一陷入困境的全球游戏巨头。
过去五年间，几乎所有欧美日大型发行商，都在尝试将自家旗舰IP转向GaaS模式——却很快就经历了不同程度的滑铁卢：
EA曾推动《龙腾世纪:影障守护者》尝试在线服务路线，最终在开发中途否定方向，却也因此导致新作成品质量猛烈滑坡；育碧寄予厚望的免费射击游戏《不羁联盟》，在短短半年内宣布关服；卡普空传出内部曾希望《生化危机9》加入GaaS元素，测试后效果不佳迅速回撤；微软旗下ZeniMax的多人在线项目也在裁员潮中被砍掉。
坐拥《使命召唤》IP的动视，可能是其中表现最好的。但其成功依托于COD这样持续十多年构建的庞大生态，复制难度极高。
换句话说，GaaS这个概念从2019年左右流行至今，全球游戏市场上的顶级IP，成功拥抱这一模式的，依然只有《堡垒之夜》《使命召唤》等寥寥数款。
而且，一旦一款GaaS全球上线后的第一个季度（有的时候甚至只是前两个星期）表现不佳，即便是资源最丰富的厂商也难以补救，会选择迅速砍掉项目。
在索尼相关报道中，我看到一位行业分析师对索尼GaaS战略的评价：“一半的GaaS项目被取消了，《失落星船：马拉松》延期发售，高管们在讨论如何‘快速失败’。索尼未来的新作不会再出现洪流般的发布节奏，而更像涓涓细流。”
而所谓“涓涓细流”，本身就意味着随时可能断流——从最初的热情拥抱GaaS，到如今的谨慎试探、重新回到更熟悉的传统策略，这种转变不仅发生在索尼，也正成为育碧等诸多海外大厂的集体选择。
这一切的变化，是怎么发生的？
惯性与障碍
在文章开头，我们需要先回到最早一批海外厂商开始主动拥抱GaaS的时刻。如果要为这个转折找一个真正意义上的时间节点，那大概就是《堡垒之夜》爆发后的2019年前后。
在2018—2022年之间，“做一个像《堡垒之夜》那样的GaaS”几乎成为欧美大型发行商的集体共识。
这一共识的形成，源自《堡垒之夜》带来的惊人商业回报。以《堡垒之夜》为代表的GaaS产品出现，标志着一个重要转折——通过依靠长期运营和内容更新来维系商业化与玩家关系的产品，可以在全球市场内极大程度抓住玩家的注意力、重塑时间分配，并带来远超传统3A的商业想象空间。
与此同时，传统3A所面临的现实困境也在不断加深，这也是一个老生常谈：传统3A游戏的经济逻辑，一直卡在长期瓶颈中无法突破。
过去十几年里，欧美日传统3A厂商普遍面临三个结构性困境：成本飙升、售价封顶、拓圈困难。一个旗舰级3A项目动辄五六年开发、上千人团队、过亿美元预算，但玩家端依然只有60美元到70美元的售价天花板，且往往只能卖给有传统3A消费习惯的玩家群。
更糟糕的是，传统3A产品的收入结构不具备持续性。玩家花几十个小时甚至只有几个小时通关一次，一次性付费基本就是全部收入。
像今年《羊蹄山之魂》的开发预算只有6000万美元左右（保持了对马岛时代的水平，但这并不含索尼的发行费用），开发商Sucker Punch的联合创始人出来接受采访时，不仅公开了研发费用，还兴奋地表示游戏第一周就回本了。
但对于成本控制没那么好的工作室，往往立项就是普遍几亿美元的投入，这笔账越来越难算平。
彭博社Jason老师今年又写了篇雄文：《为什么许多游戏成本过高》（他基本年年提成本话题）
另一方面，最要命的其实还不是高成本。
随着现代引擎及其工具链（尤其是UE5）的易用性提升、使用成本下降，以及大量美术生产流程的标准化，游戏的“卖相门槛”已经被显著压低。
许多过去只有大型团队才能实现的视觉表现，如今中小团队也能在可控预算内完成。在这种改变之下，大厂的规模优势越来越集中在“内容量”而非“呈现质量”。
也就是说，传统3A大厂曾经赖以区分市场的关键能力正在被压缩，而自身最沉重的部分（周期长、成本高，尤其是大规模团队的协作成本）却被保留下来。
于是过去几年，我们看到越来越多的中小团队在全球范围快速崛起。他们不再试图复刻传统3A的体量，而是以更灵活的立项方式、更精准的品类定位，在一定程度上“替代”了传统3A的生态位。
如同今年TGA上看到的一样，《光与影：33号远征队》《天国：拯救2》这类投入中等、体量也中等的产品，已经在2025年的单主机赛道中成为了最亮眼的主角，《光与影：33号远征队》甚至在多个技术奖项层面都实现了“包圆”。
无论Sandfall还是战马工作室，团队小、风险低、风格鲜明，注重垂直品类里的核心体验，反而能在当下玩家更看重“体验完成度”的语境里获得更好的整体评价。
那么——在这样的背景下，大厂的优势究竟还体现在哪里？
正是我们前面提到的，规模带来的内容量优势。能够持续生产高密度内容、维护大型生态、运转跨部门生产体系的能力，依旧是大厂最难被取代的部分——而这也正是GaaS理论上最能发挥其规模化优势的领域。
从商业逻辑上看，GaaS本应是欧美大厂的“下一阶段解法”：既能延长内容寿命、摊薄成本，又能凭借更新频率与内容规模构建壁垒。
然而从过去五年的结果来看，实际情况却几乎完全相反。
在外界的视角中，这种落差有相当直接的解释。例如彭博社在前文提及的报道中指出，大型3A工作室长期以“多年开发一次内容”的节奏构建流程，很难迅速转向“高频更新、快速迭代、高度数据驱动”的服务型生产方式。
换言之，以索尼、育碧等公司为代表的海外公司，它们并不缺资源，但缺少的是一种与GaaS结构相匹配的组织节奏。
一个典型案例是下半年讨论度极高的搜打撤新品《ARC Raiders》。
《ARC Raiders》的开发商是来自瑞典的Embark Studios，一家由前《战地》核心团队建立的新公司。无论从Steam好评率还是销售收入的角度，《ARC Raiders》都算是全球市场上2025 年最成功的GaaS新品之一，也在上线后展现出罕见的长线潜力。
但就是这样一个后来证明“选对了方向”的项目，在被Nexon收购前的很长一段时间里，几乎无人看好，甚至差点被误判成失败品。
前段时间，前Nexon CEO Owen Mahoney在一次长篇访谈中，对传统大型厂商的战略惯性提出了极为尖锐的批评。
担任 Nexon CEO 和总裁期间，正是Mahoney决定投资Embark，并最终在 2021 年完成收购——然而，他在公司投资者和董事会那里遭到了“大量反对”。
Mahoney指出，问题的核心在于：太多大型公司的CEO只愿意批准那些“看起来熟悉、看起来安全”的项目。直到《ARC Raiders》上线三周前，Nexon内部才觉得这笔收购是一笔“好买卖”。
Mahoney还有更多攻击性更强的发言，比如这段：
“这让我想起《Minecraft》从天而降的时候。当时我们对‘高保真画面’的所有信念、格言和陈词滥调都被击碎了。《皇室战争》一出现，所有人又突然意识到：原来手机上也能做实时在线 PVP——就在前一天，大家还在说：‘没人会想要这种东西。’”
“行业总是这样：他们相信某件事，直到有人证明相反。这正说明行业的思维状态——所有人都忙着执行今天的业务，却完全没有余力思考明天的业务。”
而正是在这种压力下，行业不断复制旧经验、重复旧路径——结果就是不断错过“下一个Embark”、错过“下一个《堡垒之夜》”。
当然，GaaS并非行业唯一的答案，也不影响传统3A买断制在全球范围内的重要性。GaaS的扩张，并未削弱单机作品的文化与商业价值，两者在未来相当长的时间里仍将并行发展。
但是和Mahoney一样的批评者们想表达的，更多是脱胎自传统3A行业的大厂们，在面对新形势时，容易基于过往惯性出现大问题，“如果不彻底重写做游戏的方式，它只会比现在更惨。”
相比之下3G配资，中国厂商在GaaS领域却呈现出了截然不同的走势。
这几年，无论是规则向的FPS、搜打撤、吃鸡，还是内容向的二游、RPG、开放世界，来自不同国内厂商的不同团队，在全球市场上却都逐渐展现出了稳定运营和长线增长的特点。
诸如《鸣潮》《燕云十六声》这样的GaaS产品都在今年的全球市场取得了不同程度的成功
如果从产业结构和组织能力的角度观察中外差异，过去五年全球范围内围绕GaaS进行的一系列尝试，确实呈现出一种值得讨论的分化景象——欧美厂商在GaaS化方面普遍面临较高失败率，而中国厂商则在同样的赛道里逐步形成更可持续的实践路径。
要解释这种分化，我们必须回到一个更基础的问题：不同地区的游戏团队，是在怎样的产业文化与历史条件下被塑造出来的。
方法论还是产业土壤差异？
前段时间，我与一位来自Epic的行业人士聊过一些关于GaaS生态的问题，他提出的观点颇具代表性。
在他看来，欧美厂商普遍受到传统3A思路的深度影响。“他们太容易把问题理解成：只要画面更好、关卡更精致，玩家就会喜欢。” 但他认为，GaaS的核心并不在此，而在于能否持续提供让玩家保持兴趣的内容。他解释说：“游戏的核心是让玩家爽起来。如果你不更新让他爽的东西，哪怕一开始能让他爽，他也会疲劳。所以你必须不停地给他新的内容、让他维持这种感觉。”
能不能做到这一点，决定了GaaS产品的生命周期，而这恰恰不是传统3A团队最擅长的部分。
相比之下，他认为中国厂商在这些方面有天然优势。中国团队很多来自F2P MMO或手游背景，因此“他们更了解玩家心理”，同时，由于组织结构与流程的不同，中国团队的内容产能与迭代速度也更快，“节奏上比欧美同行强很多”。
今年出海拿到“特别好评”的搜打撤GaaS《暗区突围：无限》就是一个案例
这一判断也与我此前的采访经历相吻合。前阵子，我与《暗区突围》的手游与端游团队交流时，对方也给出了类似的观察。例如，《暗区突围：无限》（下文简称暗区端游）在海外测试后，不少海外团队曾来与项目组交流，而项目制作人总结出的关键差异主要集中在两点。
第一点，是在核心玩法上的方法论差别。
“我们会发现有些厂商，他们的的Gameplay设计思路不太一样，他们更偏表达，所以他们的一些产品长线来看重复可玩性相对没那么好”
第二点，是买断制文化带来的取舍方式不同。
“海外因为大家长时间做买断，所以厂商会很在意它本身的面貌，但一旦抓不住主要矛盾和次要矛盾，对服务质量就会造成一定的影响。”
暗区端游团队向我表示，他们曾经给一些海外团队提供过解决方案建议，但是“我们觉得能解决问题的做法，他们会觉得不太容易理解或者接受。”
这一点，与国内长期做运营型产品的经验差距直接相关。从更宏观的角度来看，差异首先源于产业土壤本身的不同。
海外团队长期扎根于一次性买断制内容的创作逻辑，更强调表达本身——只要“长板”足够突出，就能吸引到一部分用户。
而中国的从业者，普遍有着网游时代积累下来的经验，无论是用户服务、内容供给还是基础架构，都被视为一款长期运营产品不可有短板的基础能力。
也正因为如此，那些在活动策划、社群维护等方面已经积累了成熟经验、具备“长期运营”初始土壤的产品，在搭建GaaS体系时往往更容易找到节奏。它们本身就拥有稳定的内容更新管线、明确的用户沟通机制，以及对社区反馈的长期响应能力——这些都是更复杂的GaaS赖以运转的核心基础。
最典型的案例是，《英雄联盟》和《魔兽世界》这样的海外游戏，在早年长线运行过程中已经形成了固定的内容节奏和成熟的社区驱动方式，近几年，当它们逐步引入赛季内容、通行证与更清晰的周期性结构后，相关机制几乎能够“无缝嵌入”原有框架。这种从F2P网游自然延展至更复杂的GaaS的方式，也展示了传统运营型产品在结构升级上的路径优势。
英雄联盟从2024年开始尝试“主题赛季”式的更新模式
但对于脱胎自传统3A工业的产品来说，开发团队选择的策略、面对问题时的处理节奏就会截然不同。比如，在买断制生产方式下，许多问题可以留到“下一代产品”再解决，玩家们也不陌生，《战地》和《使命召唤》都是这么做的。
COD系列就是一个很典型的“拷贝都卖出去了，我们下一代再改吧”的产品
但在GaaS体系中，问题若不在下一个版本、乃至下个月及时处理，玩家就会用脚投票离开。
这种思维方式上的差异，几乎精准地勾勒出两类商业模型在运作节奏与优先级判断上的根本分野。
而《暗区突围》手游制作人则从创作体系的角度出发，给我补充了另一类解释。
他将当今买断式3A单主机游戏的制作方式大体分成两种：一种是由单一核心创作者强势主导的模式，另一种则是以团队协作、共同推进为主的模式。而这两种模式在转向服务型游戏时，可能都会面临一些问题。
对于前者，问题相当直接——取决于核心主导者是否真正理解服务型游戏，也就是核心团队成员是否对服务型游戏有充分理解。“你很难既是一个很好的内容创作者，又是一个对服务型游戏有充分理解的人。”
这种核心创作者驱动的模式在日本游戏工业中更为多见
也就是说，如果核心创作者的经验与知识结构主要建立在内容表达、叙事构建、剧情或世界观创作上，那么当产品进入需要持续调优、持续运营、持续调节玩家生态的阶段时，团队的决策体系会天然出现偏差。
而对于后一种“团队创作型”结构，暗区手游这边给我的表达也同样明确：
“在做服务型游戏上，不同创作方式的团队会有不同的理解。”这句话所指向的，并不是开发能力的高低差异，而是团队长期形成的工作方式、流程与价值取向的不同。
一些团队的生产体系，本身是围绕内容创作与表达建立的，更适合持续产出新的关卡、剧情或玩法变化；而服务型游戏所要求的，则是围绕玩家群体的长期留存、系统稳定性与节奏调控来进行持续运转。
内容型GaaS的持续生产，往往依赖于项目早期确立的一套内容框架，包括世界观、玩法组合方式以及与之匹配的制作流程。这套框架在产品初期运转高效，但其扩展性本身是有限的。一旦用户规模、服务周期或玩法复杂度发生变化，想要在不破坏既有体验的前提下对框架进行重构，难度极高。
对于已经上线、并处于高频更新状态的服务型游戏而言，制作人对我说，这种调整几乎等同于“在高速行驶的列车上修车”：系统仍在运行，玩家预期已经固化，任何结构性变化都会被迅速放大为体验风险。而许多传统买断制产品，甚至从一开始就未为长期扩展建立完整的内容框架，调整空间反而更加受限。
相比之下，以规则与系统为核心的GaaS产品，其更新节奏不完全由内容体量驱动，周期压力相对更可控，也因此为团队在关键节点上进行更具结构性的调整，保留了更大的操作余地。
比如《暗区突围》，暗区的底层形态偏向沙盒，因此团队的长期工作重点可以归结为两件事：增加环境，和增加“玩具”。
新版本的体验提升往往来自地图内容的翻新——在保留熟悉度的基础上加入变化，让玩家仍能感受到新鲜感而不会因完全陌生的地图而抗拒。
另一条重要路径是“玩具”（即机制与武器的可玩性）扩展。今年加入的“实验品”就是典型例子，它们是一系列可能带来风险、甚至略显超模的特殊道具。团队甚至在讨论把更多实验品放入可购买的系统，使其成为对局中的常规“玩具”，让玩家可以探索不同的Build组合，获得区别于同赛道产品的独特体验。
比如在S16赛季中新增的投弹无人机，就因为Z轴机动带来的超强可玩性成为了玩家新宠
这些做法不仅是内容迭代，实质上是不断向系统注入新行为和新动机，而越早形成这种“系统更新”的思维惯性、越习惯在高频迭代中维持平衡的团队，就越能在GaaS环境下适应得更好。
比如，在海外厂商GaaS普遍掉队景象里，就有一个格外鲜明的例外：Epic。
例外在哪呢？Epic是一个几乎没有背负传统3A历史包袱的大型厂商。
它几乎没有投入过那种高成本、长周期、线性叙事的大型项目。纵观Epic的历史作品，《虚幻竞技场》本身偏多人竞技，《战争机器》系列虽然出名，但很快整个IP都被卖给了微软。
《虚幻竞技场3》（2007），是不是看着已经非常接近现代多人竞技游戏了？
换言之，在最近一个（很可能是两个）游戏行业周期里，Epic从未陷入“花五年时间all in一部巨型单机”的路径依赖。
这一点在我和Epic人士的访谈中体现得尤为明显。他回忆说，《堡垒之夜》转型吃鸡并不是追潮流的仓促决定，而是公司更早就做出的方向性调整。
“公司在2014、2015年就已经决定不再走传统单机3A的路线了。”为了彻底转向免费制、持续运营的GaaS模式，Epic甚至主动卖掉了《战争机器》IP，换取资源去孵化一批面向未来的项目。
而这次调整的起点，其实可以追溯到2012年前后。当时，Epic创始人Tim Sweeney已经意识到，传统游戏的一次性售卖模式正在接近极限，GaaS才更可能成为下一代主流商业模型。为了理解这种模式该如何运作，他选择向当时在服务型游戏领域经验最丰富的厂商学习——腾讯。
在公开访谈中，Tim Sweeney曾直言，腾讯在在线游戏市场的理解“无人能及（second-to-none）”。
作为合作的一部分，2012年6月，腾讯以约3.3亿美元投资Epic，获得40%的股份。这笔投资不仅为Epic提供了关键的现金流，更重要的是，让Epic得以近距离观察和理解一整套成熟的在线服务运作逻辑。
在Polygon的这次采访里，Tim Sweeney明确将腾讯的投资视作Epic的历史转折点
更重要的是，Epic的主营业务长期是“卖水”——卖引擎和工具链。在腾讯投资的支持下，Epic将原本采取授权收费模式的Unreal Engine 4转为免费使用、仅抽成5%的商业模式。
这一决策，直接打开了全球开发者市场，使UE迅速成长为行业主流引擎，也打开了Epic通过工具链服务生态的大门。
这种业务形态要求Epic必须理解开发者，也必须理解玩家。“我们愿意去理解他们看待免费游戏、下沉市场和长期运营的思路。”在Epic方面的人士看来，在接受腾讯投资之后，Epic得到的不仅是资金，更是运营型游戏的方法论。
而在此之前，Epic在《Paragon》的“3A式失败”已经让团队意识到：如果依然固守高成本、高品质、慢节奏的传统制作套路，根本无法支撑GaaS的长期运营。
Epic也并非从未在GaaS上遭遇挫折
于是，当Epic做GaaS时，它其实是在做一项自己最擅长的事：用工业化体系迭代游戏。
《堡垒之夜》的成功，与其说赶上了大逃杀创意的风口期，不如说来自Epic非常成熟的那套能力。
PUBG爆红后，Epic在内部迅速成立了strike team，抽调Paragon与UE的工程师，用引擎本身的灵活性在一两个月内做出可玩的版本，并保留了《堡垒之夜》PVE时代的建造机制形成差异化。同时，团队又靠多年主机平台经验抓住了“PUBG无主机版”的时代窗口，让《堡垒之夜》率先成为能在主机体验的吃鸡。
反观其他欧美大厂，它们在组织结构、生产节奏、反馈机制上全部偏向“作品式生产”，并不适合GaaS的“服务式运营”。EA、育碧、索尼、卡普空、微软，这些传统巨头都有一个共同点：历史沉淀越深，包袱越重，越难适应GaaS时代的快速演化逻辑。
在这一对照中，Epic的特殊性反而更容易被看清：它并非西方厂商中“自然生长”的例外，而是少数较早意识到传统路径局限、并主动向服务型的逻辑靠拢的厂商之一。
而现在，来自中国的团队却在另一条轨道上推进。从规则导向的FPS、搜打撤，到内容导向的二游、开放世界RPG，越来越多的产品开始在全球市场上展现出稳定的长线迭代与运营能力。
在GaaS这个话题上，中国厂商呈现出了完全不同的理解速度。
“走得早”和“练得多”
当我们问“中国厂商在GaaS这件事上为什么看起来反应更快”时，必须先明确一个前提：这并不是发生在一个更轻松的背景之下。
你说国内做GaaS的“数值压力”更低吗？没有，大家一样是大规模大产能高成本在做。更幸运？或许也没有，在GaaS产品上，国内玩家吃得多见得多，要求更是高。
我从国内开发者这里接收到的关键词，可能是“走得早”和“练得多”。
今年科隆游戏展期间，我们和腾讯高级副总裁马晓轶先生也聊过相关话题，在我看来，他的观点为这种差异补上了“产业周期”层面的解释。
他认为，所谓“GaaS”和“长运营”本质上是一回事。“因为游戏已经从单纯的内容转变成很多人的生活方式，”他解释道。“只要你定义了那个游戏类型，玩家就会持续地玩。玩家持续去玩，你就得不停地改进你的游戏、加新的内容，自然就变成了长运营。长运营，我们就可以认为是GaaS——因为GaaS也没有精确的定义。”
这句话恰好吻合了我在采访《暗区突围》两个团队时的直观感受：许多国内开发者根本不会刻意意识到自己在做GaaS。
在访谈中，我曾问暗区手游制作人：在你看来，GaaS和过去十几年国内玩家熟悉的免费网游，在服务上究竟有什么不同？
对方的回答非常干脆——“和F2P网游并没有本质上的区别。”
从2008年前后的CF、QQ飞车、QQ炫舞，到各种F2P的MMORPG，再到手游时代的周更、月更体系，中国团队很早就已经习惯在一个超长线的周期里去做开发、运营和玩家沟通。
古早端游时代开始锻炼出的能力
就拿“玩家沟通”这一点来说，大家都知道暗区手游有一个比官号的热度还要高的制作人个人账号。这个账号的存在，正是这种服务意识在端外的延伸。在制作人的描述里，最早项目组决定做一个这样的账号，并不是一个“对外形象工程”，而是一个明确以解决问题为目标的工具。
“用户每次来看你，是带着期待来的。”他强调，内容必须直面玩家讨论最多的问题，不能回避，更不能为了做内容而做内容。只有真正参与项目决策、能对产品方向负责的人站出来沟通，承诺才有意义；如果答题的人无法决定事情是否会发生，玩家最终只能得到一堆空话，信任也会迅速被消耗。
而暗区手游多年来敢于“放制作人直面舆论”的结果，就是玩家对官方的沟通态度形成了稳定预期，愿意继续投入时间与情感。
此外，魔方工作室的官方账号也以亲民和蓝V历险记的形象对外展现，成为腾讯游戏第一个在B站突破百万粉丝的厂牌账号，在各大平台万千官号中脱颖而出。
这种“服务态度”，在产品层面亦有所体现。
暗区端游团队的同学也非常直接地向我表示，中国厂商之所以能在GaaS上走得更稳，是因为国内无论是做端游还是手游，开发者面对的都不是“一次性交付的作品”，而是一套随时可能因为各种失误陷入衰退的服务关系。
相比之下，PC与移动端的环境也决定了团队必须具备两套不同的生存方法论。端游制作人提到，PC市场有大量积累了十年以上的（做FPS的）成熟工作室，品质门槛极高；搜打撤品类在PC端也不再新鲜；更关键的是，PC平台的获客相比移动端更加艰难——这意味着一个端游产品必须靠长线体验本身站住脚。
以外界最常提及的“硬核”为例，当暗区端游面向全球市场（尤其是PC市场）时，它不再等同于单纯的强表达或强风格，而必须被拆解成两件事：“硬核的卖相”与“硬核的体验”。卖相可以保持，但体验层面则必须通过结构化设计建立可持续的节奏与反馈。
例如，上个版本加入的“物资回收装置”，功能看似只是给玩家提供一个额外的“安全箱”，可以确保单局内获得的物资被带出。但正是这样一个看似微小的机制，使得整局的“移动动线”与“风险决策”出现了巨大的分叉：
玩家会思考是否要绕路多摸一个点；是否要观察偏僻区域的装置有无被使用；是否要冒险在暴露位置尝试回收更多高价值物资。
也就是说，一个极小的功能，为整局带来了大量行为变量，而这些变量本质上都是在“信息对抗”中展开的。
类似的理念还体现于端游最近的更新——团队并不刻意制造“突然遭遇、瞬间决策”这样的强刺激场景，而是通过拆除遮挡、调整防弹玻璃等方式，让对局内的点位信息在双方之间更透明，从而让博弈朝着“我知道你存在，你也知道我存在”这种更深一层的推演方向发展。
相比之下，一次性的小机制虽然有趣，但重复性差，难以支撑长线的生命力。
而这套理解，恰恰来自长期做网游、靠运营活下来的经验积累。与欧美厂商“长板理论”（长板够长即可）不同，中国团队深知GaaS其实是一种类似“木桶理论”的生产方式：系统中的任何短板，都会在持续运营中被放大，最终反噬整体体验。
以魔方工作室群为例，《暗区突围》在手游与端游两条产品线上积累的，并不只是具体的机制与数值经验，还有一整套围绕“长期服务”展开的思考方式：如何在高频更新中维持好玩家关系，让服务本身成为产品的一部分。
更重要的是，这套能力并不会停留在单一项目中。它会随着团队流动、制作流程沉淀和组织协作，被逐步反馈到工作室乃至更高层级的生产体系中，成为可以被复用、被迁移的长期资产。腾讯在自研项目与全球化布局中持续推进的GaaS探索，正是建立在这种能力延续之上的结果。
延续性，正是塑造成功GaaS体验的关键。
成功GaaS的经验与体验
讨论全球范围内GaaS稀缺时，一个容易被忽略的事实是：国内厂商看似具备的优势，也并不是“天然会做”，而是十余年高强度竞争环境中练出来的。
国内那些真正能在高频迭代中维持系统稳定、持续产出内容、并能长期服务玩家的团队，在全球维度上本身就是稀缺资源。
海外很多主流大型团队——无论是EA、育碧还是索尼——都习惯于一种明确终点的线性生产方式。内容在出厂前必须保证完整，而玩家的关系则在“通关”“结局”之后自然消散。
而在中国，绝大多数团队第一次成功，就是从一个没有结局的游戏开始的；第一次失败，也是因为“后面没活下来”。
F2P不只是盈利手段，而是生产逻辑——它逼迫团队必须理解玩家的长期需求，必须理解留存、必须理解经济、必须理解社区、必须理解节奏。
对FPS产品来说，反作弊也是重要一环
这让我想到一个很有意思的对照：《逃离塔科夫》作为搜打撤的品类原点，本质上是一个“社群试验场”——它不会为了大规模玩家的行为变化而改变结构，也几乎没有能力去管理那种规模下的经济和对抗方差。
而像暗区IP从一开始做的，就是把这个品类从“表达性体验”转变为“可长期运转的系统”。
例如他们把经济系统做成了模块化结构——可以精确调整不同物资的驱动力、可控地压缩或扩散经济，不至于因为某个物资的产量异常而引发全系统的通胀；
例如，他们给几类玩家定义了截然不同的“局内动机”：新手有新手的目标、老玩家有老玩家的高风险路线、信息流玩家有自己的优势空间。 “让每类人都能在自己的节奏下运转，这是硬核能成立的基础。”
更让我印象深刻的是他们对“负反馈”的态度。传统欧美搜打撤团队喜欢把高风险当成一个“身份象征”式的玩法门槛，但暗区团队在访谈里都很克制地强调：高风险不是用来吓退人的，而是用来让“成败”变得有意义的。但同时，不能让这些风险成为压垮玩家的理由。
在这个基础上，中国厂商的优势还来自大DAU训练出的系统可控性。
手游项目组的同学，有一句话令我印象深刻：“当一百万玩家涌入的时候，一个机制0.5的改动都能带来连锁反应。”
百万DAU规模下，任何一个“正反馈”增加都可能导致老玩家过快扩张经济曲线，而新玩家被系统压力锁死；而任何一个“负反馈”增强，都可能成为社区灭顶之灾。
面对这种规模的复杂度，即便诞生了爆款，一旦某个激进的版本改动没匹配上相应的社群运营能力，玩家口碑就会疯狂滑坡。
我又要鞭尸2024年的TGA最佳运营游戏了
而中国厂商对这种崩盘的结构太熟悉了——熟悉到可以提前避免——当然，大多数情况下。
对“商业化”与“玩家关系”之间关系的理解，同样也构成了经验上的差异。
欧美厂商在从买断制转向GaaS时有一种很痛苦的矛盾：他们长期认为“商业化是额外附着在游戏之上的”，而玩家也普遍持这种看法。所以GaaS一旦节奏不稳，先骂的永远是商业化团队。
而中国厂商对这件事的理解完全不同。
暗区端游团队在谈到“GaaS玩家究竟在为什么付费”时，都将视角落在市场结构与用户心态的差异上。制作人指出，买断制与GaaS从来不存在优劣之分，它们只是源于完全不同的产业路径：海外游戏产业以“内容消费”为核心逻辑，类似电影工业，一代内容对应一轮销售；
而中国互联网游戏产业的成长则建立在“规模优先”的逻辑之上——从时间收费、到道具收费、再到弱化数值收益，本质上都是行业在追求更大规模时自然产生的商业化演化路径。或者更直白点说，海外传统3A大作更多代表一种精英文化，而中国厂商更多践行的是更靠近大体量用户的市场经济模式。
正是在这种演化过程中，“玩家资产增长”这一视角逐渐形成了。
国内玩家普遍把付费行为理解为一种对“账号价值”的投入：不是买某一局的即时优势，而是购买未来体验、未来收益、未来机会——一种跨版本、跨周期的长期投资逻辑。
也就是说，“付费”这件事情本身，也对应玩家对产品未来内容、运营能力与自身留存预期的判断。因此，当我们讨论GaaS的商业化问题时，焦点已经从“是否P2W”转向“如何构建一个让玩家愿意长期投入的系统”。
这点也是能从“好学生”Epic身上看到的。
《堡垒之夜》的商业化策略，与同时期绝大多数同行的主流理解几乎完全相反：BattlePass的核心目的不是赚钱，而是提升活跃度（Engagement）。
在Epic的观察中，玩家一旦购买BattlePass，就会为了“值回票价”而持续推进等级，这会显著延长游戏时长。而在《堡垒之夜》中，玩家的付费金额与游玩时长几乎呈正相关——也就是说，让玩家玩得久，比让玩家当下多付钱更重要。
也正因为如此，Epic坚持让BattlePass必须“足够超值”。如果不超值，玩家就不会买；而一旦不买，他们就缺少进入赛季循环的动力，活跃下降，又会反过来削弱整体商业表现。因此在Epic的模型中，BattlePass不是收入来源，而是商业化体系的发动机。
真正承担商业化的，是另一条线：直售皮肤——尤其是IP联动皮肤。由于BattlePass的普及率极高，里面的外观天然缺乏稀有性；相反，商城直售皮肤才是稀缺与炫耀价值的载体。
《堡垒之夜》的直购商城
Epic的逻辑非常清晰：BattlePass负责拉活跃，商城皮肤负责实现收入，两者分工明确，互相支撑。
因此，《堡垒之夜》的商业化体系逻辑本质是先确保玩家愿意留下，再通过内容频率维持循环，最后用皮肤直售承担商业化。
换句话说，《堡垒之夜》商业化成功的前提不是“算计”玩家，而是理解玩家。
不同地区的玩家期待不同，游戏生命周期不同，竞争压力不同，进而决定了商业化策略的形态与边界。但其实，做得好的GaaS，最后都指向了同一个原则：先确保玩家愿意留下，再以合适方式承接玩家愿意付费的动机。
而商业化，仅仅是GaaS需要考虑的众多模块中，展现出团队如何理解玩家和市场的一个侧面。即便是已经获取商业成功的产品和团队，大家都还在持续的探索和改进当中。
这一点，也是我在采访不同团队时最明显的共性。无论是成功运营大DAU GaaS数年的国内开发者，还是Epic的内部人士，他们从未把自己描述成“更懂GaaS的人”。
Epic的开发者甚至直接向我表示，如果把《堡垒之夜》诞生那几年发生的各种关键事件放到今天的市场环境里，他们也不知道是否还能激起当时那种巨大的反响。
即便“走得早”和“练得多”，也不能让任何团队在GaaS领域故步自封——成功不是被继承的，而是被实时维护的。
结语
写完这长长一篇关于GaaS的记录之后，我反而不再愿意把“中国GaaS”描述为某种已经成型的范式。
过去几年外界对它的想象，总是绕不开那套叙述：国内厂商早于欧美找到方法论、积累了稳定的体系、在DAU规模和品类实验上形成了天然优势。
这些都不算错，但当我真正与一线的开发者们深入交流后，视角开始发生变化。
比如，在国内开发者的叙述里，GaaS并不是一个需要主动宣告的概念，而更像是长期竞争环境锻炼出来的一种长线运营方式。他们的工作方式、决策逻辑、对系统稳定性的敏感度，以及对玩家群体波动的判断，都来自多年的F2P经验，也来自国内市场高密度竞争留下的条件反射。
这些经验很难被照搬，但确实构成了当下中国厂商进入全球GaaS竞争时最有价值的那部分能力：能把游戏的长期服务，从经验累加转成可以迁移、可以复用的工业流程。与其说这是“领先”，不如说这是“适应”。
而在Epic的语境里，这种“适应”呈现出另一种形态。Epic并没有经历中国式的F2P市场竞争，却同样以一种高度务实、带有敬畏心的方式看待GaaS，同样生长出了在不确定环境中持续调整、持续供给、持续服务的产品思维。
路径不同，但底层态度极为一致。如果要说什么是GaaS的本质，我更愿意把它理解为一种思路——找到需求、理解需求，并以系统性的方式长期满足市场和玩家的需求。
在这一思路下，某些能力是共通的，但具体到不同产品和品类，每一支团队都要在自己的品类、用户与市场结构里找到独特答案。
从这个角度回望当下的行业格局，我们看到的不是“谁比谁更先进”，而是两条路径各自延伸出的必然差异。
当买断制3A陷入瓶颈、行业整体向长期关系与持续供给倾斜时，中国厂商恰好更早进入了必须面对的那条路。但这并不意味着他们提供了通解，而只是证明了另一种可能性：服务不是创意的附属，而是产品本身的一部分，运营本身的重要性也开始变得与研发相当。
即便GaaS化本身，也只是当下更具优势的一条路径，而非永恒的解答。它更像是一种需要靠人扛起来的责任：研发、发行和运营，必须在长期不确定的环境中不断选择方向，并承担后果。
如果说这几年，从GaaS模式的起伏、从与一线开发者的交流、从各种失败与成功中真正能得到的共识，那大概是：相比自上而下的顶层战略，真正决定产品命运的判断，永远发生在那些贴着项目一线、最靠近玩家的人那里。
下一轮的赢家3G配资，不取决于谁喊出了新的范式，而取决于——当环境再次变化时，他们将如何行动。
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